獨家 | 蔚來李斌內部講話實錄：長期主義不是不做好短期執行的藉口
11月21日，長安汽車與蔚來在重慶簽署換電業務合作協議，雙方將在推動換電電池標準建立、換電網絡建設與共享、換電車型研發、建立高效的電池資產管理機制等方面展開合作。這是蔚來投入換電服務5年來，迎來的首位合作伙伴。
這次合作在前一天即有劇透。11月20日下午，蔚來創始人、董事長、CEO李斌以 “篤行，致遠” 爲主題發表了蔚來九週年內部講話，並回答了員工提問。
針對員工提出換電業務是否可持續經營的質疑，李斌迴應稱，換電是蔚來巨大的先發優勢，目前已經到了面向全行業開放的時刻，明天就會發布第一家合作（即11月21日與長安的合作），後面還有4至5家在談。
提升效率、狠抓執行是李斌此次講話的基調。“長期主義不是不做好短期執行的藉口，馬拉松的每一步都需要跑好。”
這背後，是李斌對競爭環境和公司現狀的判斷——未來幾年的競爭強度只會增加不會下降，激烈程度會超乎想象，“做事情千萬不要大而化之，大而化之在這麼慘烈的競爭裡面，根本不給我們容錯空間。”
李斌認爲，隨着換電聯盟建立、組織效率提升、第二、第三品牌發佈，蔚來有足夠的信心跨越資格賽最慘烈的賽段，贏得決賽的資格。“未來兩年，我們手上有足夠的牌可以打。”
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以下是李斌當天講話和員工問答的主要內容。
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五年戰略規劃變爲兩年經營計劃：贏得決賽的資格
當前我們面臨的很現實的挑戰是，高端市場油車轉電車的過程比我們想象的要慢。這個事實背後，很多事情需要總結和反思。
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接下來競爭的激烈程度將會超乎想象，其實今年大家就已經能感受到，很多同行都是直接7萬、 10 萬的幅度降價，很多都是負毛利在做，特別是一些純電的同行。資格賽已經進入到最後階段，我們現在的佈局和方向，需要確保我們在將來競爭最激烈的兩年裡還有後續的牌可以打。
今年七八月份開始，全公司每個部門都進行了非常細緻的兩年經營計劃的制定。我們以前是做五年戰略規劃，考慮的會比較長一些。但現在市場波動太大、變化太快，如果再用五年的角度去看事情，可能在制定很多計劃的時候容易目標不明確。所以這一次只做兩年的經營計劃，把兩年的事情想透徹。很多產品的研發週期、資源的投入週期都是兩年左右，我們以兩年爲時間維度把事情想清楚非常重要。這是公司管理團隊達成的共識，哪些事情是高優先事項，是資源上必保的，經過了細緻分析。
第一，核心關鍵技術的長期投入，要確保。因爲活下去不是我們的目標，活得好、有競爭力纔是我們的目標。很多關鍵技術部門，不但沒有減HC，還增加了HC，例如芯片和自動駕駛團隊。我們在這方面非常篤定。
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第二，銷售和服務的能力，要確保能夠應對激烈的市場競爭。我們從今年七八月份開始建立3萬銷能，首先保證投入充分。在此基礎上堅決地提升效率，將銷能轉化爲銷量。
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第三，新產品要全力以赴地做好準備。
從另外一個角度講，三年內不能幫助公司改善財務表現的事情，要麼取消，要麼延遲。
整個公司還有很多事情停留在理論層面，體系化能力沒有完全建立。如果不解決這個問題，我們無法適應下一階段的競爭強度。我個人今年非常重要的精力方向，是推動各個部門去建立體系能力。這個目標如果實現，整個公司的競爭力將會大大提高，我們纔能有機會跨越資格賽最慘烈的賽段，贏得決賽的資格。
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關於組織：提效不是運動式的
提問：除了最近的組織優化，接下來我們還有什麼措施提升效率，增強執行力？
李斌：提效是必須長期做的一件事，不是運動式的。接下來需要三個方面去增強執行力。
第一，關鍵業務要增加資源投入，例如銷售服務體系，核心的技術部門，該加人的地方我們會堅決加人。上週我們還有 100 多名同事入職。
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第二，每個部門、每個人的工作，目標感要更強，一定要設定更具體的目標。 ROI 的意識要強，每一分錢，每一個小時的工作，到底花在什麼地方，能夠給公司和用戶創造什麼樣的價值？要有非常強的投資回報的概念，結果導向、目標驅動，希望大家能形成這樣的風氣。
第三，橫向的拉通很重要，設定清楚共同目標，減少重複建設和部門牆。
關於競爭：放棄很多幻想
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提問：今年以來，市場競爭強度急劇拉昇，一片混戰，價格戰堪稱瘋狂。怎麼看未來幾年的行業走勢？我們能擠進決賽圈嗎？
李斌：將來幾年的競爭，強度只會增加不會下降，必須做好心理準備。很多幻想要放棄，比如我們原來一直覺得高端車，電車賣的應該比油車可能貴一點。但現在高端車油電是倒掛的，像奔馳EQE降了十幾萬，這是非常可怕的事情。將來的兩三年裡面，這很可能會成爲一個常態，大家都想要銷量，那很多人就會把降價當成最重要的手段，這件事情一定會發生。
從數據來看，30萬以上的純電市場我們的份額是很高的，40%以上，比其他耳熟能詳的品牌都要高。10月份，我們在上海地區的30萬以上市場，超過了所有的動力形式的其他品牌，包括油車在內。我昨天在嘉興參加我們嘉興車友會的五週年年會，今年在嘉興我們差不多能交付 3000 輛車。所以在經濟比較發達、消費意識也較領先的一些地區，我們總體上已經從一個純電品牌過渡到了主流的高端品牌，這是近一兩年發生的非常深刻的變化。隨着我們的渠道進一步下沉，營銷服務體系、充換電設施越來越完善，需要推動這個趨勢進一步延伸到其他區域。
我們明年有第二品牌，後年有第三品牌，去切入到更廣闊的用戶羣體。好處是什麼？給我們在智能化、電動化方面的前期投入，增加非常可觀的產品基數，這一點非常重要。客觀地看，我們有足夠的信心迎接將來最激烈的競爭，未來兩年我們手上還有足夠的牌可以打。下一代的產品的競爭力將會更強。我們在二代平臺上的一些經驗教訓，都會在我們的第三代平臺上得到顯著的改進。
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關於銷能：結硬寨，打呆仗
提問：三季度開始一直在全力打造3萬銷能體系建設，但目前銷量起色並不明顯。除了增加Fellow人數外，還有其他舉措來提振銷量麼？
李斌：從銷能到真正的銷量，有一個逐漸爬坡過程。首先我們3萬銷能今天還沒有完全建起來，需要一邊加快建設，一邊提升已有銷能的效率。
從數據上可以看到，入職 6 個月以上的Fellow和入職兩三個月的Fellow，戰鬥力是不一樣的，對產品、對服務的理解需要時間，潛在用戶也需要時間去建立。3萬的銷能確實需要儘快提升體系能力，反映在銷量逐步的提升上，我對這個非常有信心。
不要寄希望於一下子能搞個什麼大招，指望什麼奇蹟，真正重要的是建立體系能力，結硬寨，打呆仗，日拱一卒，一輛一輛的賣車。我們每個銷售同事每個月多賣半臺，每月就能夠增加兩三千臺的銷量，每個相關部門的每個人都要一點一點提升自己的效率。這個工作很系統，也很細碎，但是必須這麼精細化地去做，纔可能達到我們的目標。我上大學打的第一份工是推銷辦公用品，我當時就用最笨的方法，就騎着自行車把整個海淀能夠敲的門都敲一遍。賣車其實也是一個道理。
關於換電：超快充和換電並不是對立的
提問：現在別人都在搞超快充，有人說在800V面前，換電的優勢會大大削弱。怎麼看這個問題？
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李斌：這裡面存在一個認知誤區，充電和換電是對立的嗎？其實在蔚來身上不是，我們不但有換電，實際上我們也是充電樁布得最多的汽車品牌，已經有超過2萬根充電樁了，很多人跡罕至的地方，都只有蔚來的充電樁能支持。而且我們今年年初就發佈了500kW液冷槍線的超快充樁。
我們從第一天開始說的就是可充可換可升級。但是現在很多人都忘記了我們換電的同時，充電也很強。就好比班裡一個同學數學好，就默認爲他語文不好，不是這麼回事。現在社交媒體容易去製造二元對立，我們屬於這種二元對立論的受害者，說我們換電好，就以爲我們充電不好，不是的。800V當然會是個趨勢，這一點我覺得是毫無疑問的，我們下一代的車當然也會用 800V平臺，甚至比800V還要高，肯定是最領先的。
與此同時，並不是說800V就把換電的優勢削弱了。換電我們經常說有9大優勢，不一一細說，講幾個重點。
首先，最大的優勢就是快，充電你再怎麼快也不可能快過換電。換電站是儲能設施，能非常好地去解決併發充電帶來的速率下降的問題。
第二，一個非常大的優勢，它的社會效益和用戶的利益度是非常大的。技術都是要有代價的，充電的倍率上去了肯定是要付出成本，特別是電池的成本，還有一直用超快充對於電池的壽命毫無疑問有影響，這都會成爲用戶需要承受的成本。
第三，換電非常大的一個優勢就是不用下車。如果你是颳風下雨、或者是冬天去東北，你馬上就能體會這個優勢有多大。是不管多少C的充電都取代不了的。
換電開放給全行業 首家合作伙伴揭曉
提問：關於換電，別人總問我一個問題，他說如果換電真的這麼好，爲什麼全行業只有你們做？我該怎麼回答？
李斌：全行業不是隻有我們在做換電，認認真真在做的就有7家公司。而換電這條路非常艱辛，但這是難而正確的事情，目前我們已累計爲用戶提供了超過3200萬次換電。
大家想象一下，把換電想象成2003年時亞馬遜要做雲服務，有幾個點非常像：
第一，網絡效應強。換電和雲服務非常像，換電網絡就相當於能源互聯網的雲服務基礎設施。如果沒有一個可靠的全國甚至全球網絡，肯定不行。今天很多人做換電，沒辦法去建立全國網絡。
第二，投資規模大，投資週期長。亞馬遜、谷歌等做廠房和設備，都是投入了超過千億級美金。當然我們的換電投入沒有他們這麼大的投資量級，但時間週期也很長。
第三，從服務自己再到服務外部客戶，一旦做成了，門檻非常高。因爲最開始別人也不信能做成，但當發展到一定階段時，別人就會發現投資門檻、運營門檻非常高，因爲這是基礎設施建設。
總體來看，換電網絡就相當於能源互聯網的雲服務基礎設施。你去看今天的阿里、騰訊、亞馬遜、微軟等的雲服務，他們很大一部分市值都來自於雲服務。如果沒有云，他們的市值都會打折扣。而這些公司在建立雲服務的過程中，都虧損了許多年才最終實現現在的成功。
我們換電業務今天的節點，已經到了可對外開放的時候，我們會把我們下一代電池包的標準和高壓快換平臺，給到全行業。明天我們就會發布第一家合作（備註：11月21日已官宣與長安的合作），後面還有4~5家在談。
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所以，並不是全行業只有我們在做換電，而是全行業只有我們做的最早、最堅決，並且已經有先發優勢。對於其他公司的加入，我們十分歡迎。換電網絡它的價值是巨大的，從能源互聯網的角度來看，它的價值怎麼強調都不爲過。
關於負面輿論：世界不欠我們一個理解
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提問：大家都很熱愛公司，用戶也很認可我們，但每次刷社交媒體，都是各種負面，給人一種我們好像做什麼都不對的感覺。斌哥看到這些負面，心態會不會崩？
李斌：首先還是要認識到我們自己有很多地方可以做得更好，蔚來肯定不是一家完美的公司。不要覺得別人都要害我們，多反思，多內省，有則改之無則加勉，我們每一個負面後邊都有很多我們自己值得反思的地方。世界不欠我們一個理解。
當然，對於突破底線的攻擊抹黑，捏造一些不存在的東西，我們還是會堅決鬥爭，尤其有的時候抹黑我們的用戶，這肯定是更加不可以，我們會堅決鬥爭。
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還是那句話，我們要適應這樣一種複雜的輿論環境，但我們最關鍵的還是把自己的事做好。這雖然聽起來有點佛系，但其實不是佛系，這是一種選擇。
關於戰略：長期主義不是不做好短期執行的藉口
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提問：我們總是很強調長期主義，可是現在短期的市場競爭壓力是非常劇烈的，我們是不是應該更關注一下眼前當下的事情該怎麼樣做對和做好？怎麼看待長期和短期之間的關係？
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李斌：這個問題特別好，現在整個市場確實非常動盪，不確定性比此前高多了，變化非常非常快。目前處在波動的、不確定性的環境裡，長期主義的風險增加，回報變少，這個事情我們要有清醒的認知。我們要堅持長期的東西，有自己的堅持，但是我們一定要積極地去應對當下的市場的變化，不能自欺欺人，長期主義不是不做好短期執行的藉口，馬拉松的每一步都需要跑好。
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我們不能遇到什麼事情都說我們這是長期主義，然後今天的活卻不幹好。我記得原來我在易車的時候，辦公室有一幅字，我一個朋友送給我的，叫積跬步以至千里。我特別喜歡這句話。我們經常說Vision，Action，你光有Vision，不Action，這怎麼行？首先得活下去。不能什麼事一沒做好，就說我想得比你長期。沒人去關心你是不是長期，你市場表現好，你做的就是對的。當然我們不光是要追求短期的成功，我們要追求持續的、長期的競爭力，要把事情想清楚，但是我們的執行一定要到位。
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不要把長期和短期這兩件事情對立起來，長期主義講得更多的是一個公司的使命、價值觀，這個可以說得長一些。但是商業上來講，就是一天、一個月、一個季度地交付你的承諾。
我不希望出現這樣的情況，方向都對，理論可行，行動沒有。就好比下圍棋，你只取勢，你的中盤不行，官子不行，你還是輸。真正的強者肯定是每個環節都行，自始至終能夠執行自己的戰略和策略。
我們整個公司在這件事情上我認爲是有差距的。長期主義就是把事情的底層邏輯想清楚，長期的目標想清楚，但是執行需要要一步一步地去完成目標。做事情千萬不要大而化之，大而化之在這麼慘烈的競爭裡面，根本不給我們容錯空間。
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長期主義的基礎是短期執行必須到位，要不就是自娛自樂，自欺欺人。今天如果別人說蔚來做事是長期主義，我們聽這個話的時候要小心，意味着我們很多事情執行上做得不到位。
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關於價值觀：遇到壓力和衝擊 回到初心去想事情
提問：我是一名2015年就加入的老員工，當年是出於對蔚來價值觀和使命願景的強烈共鳴而加入公司。今天我們面臨很大的競爭壓力，被銷量不佳和各種動盪所困擾，也做了很多調整變化。有的時候經常忍不住會擔心，面對這些壓力和衝擊，將來的我們還能守住初心嗎？會不會變成一家我不認識的，不認同的公司？
李斌：這個確實一看就是有8-9年司齡的同事問的問題。我們今天是有很大的一些內外部的壓力，但我想這些壓力很多方面也是因爲我們目前的工作表現離我們的預期有差距。如果我們去深看這些問題，很多時候恰恰都是因爲我們的價值觀和原則沒有充分深入地去執行。
面對這些壓力和衝擊，恰恰需要我們迴歸到初心去想事情。大家選擇加入蔚來這樣一家公司，就是因爲相信我們共同相信的東西；我們今天的很多堅持、很多決策，最後也要回到“我們希望蔚來成爲一個什麼樣的公司”去思考和決策。
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所以我想說，不用擔心，蔚來不會變成你不認識的、不認同的公司。但是我還是要說，如果我們不能取得市場的成功，這些事情的意義都會大打折扣，或者變得沒有那麼大意義。
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我們首先要做的就是基於我們長期的願景，基於我們公司的價值觀，做好短期的執行、每一件事的執行，才能證明我們的方向是對的、我們的選擇是對的。
